דילוג לתוכן
הטריבונה למנהיגות השתתפותית בואו לקחת חלק
  • אודות
    • אודות
    • חברי הטריבונה
    • מגזין הטריבונה
  • הכשרות והדרכות
  • ארגונים
  • רשויות וקהילות מקום
  • מסגרות חינוך
  • קהילה ומאגר ידע
    • מאמרים
    • כלים
    • בלוג
    • יומן מסע
    • קהילה וירטואלית
תפריט
  • אודות
    • אודות
    • חברי הטריבונה
    • מגזין הטריבונה
  • הכשרות והדרכות
  • ארגונים
  • רשויות וקהילות מקום
  • מסגרות חינוך
  • קהילה ומאגר ידע
    • מאמרים
    • כלים
    • בלוג
    • יומן מסע
    • קהילה וירטואלית

תיאוריה U – טראבל שוטינג Theory U – Troubleshooting

  • נכתב ע"י ברוך אורן
  • ינואר 15, 2020
  • קטוגריה: בלוג, הנחייה השתתפותית, תיאוריית השינוי והמנהיגות
  • רובד מידע: הגות ומודלים, כלי עבודה ותודעה
  • תגיות: Dragon Dreaming, מורכבות, תיאוריית U

במסגרת העבודה שלי עם מערכת ניהול הפרויקטים Dragon Dreaming, נתקלתי במסמך טראבל שוטינג, או – מסמך לאבחון טעויות נפוצות או כשלים נפוצים בשימוש בשיטה (עמ' 21 בחוברת שבקישור הזה). המסמך המעולה מציג את 12 השלבים של תהליכי דרגון דרימינג, כשלכל שלב מוצמדות 2 אפשרויות: אפשרות ההעצמה, שבה למעשה התהליך הקבוצתי מצליח ליצור תוצאות חיוביות ומקדמות עבור כל משתתף, עבור הקבוצה ועבור האקוסיסטם; ואפשרות תלותיות, שהיא האפשרות שבה הקבוצה כושלת להגיע לערך חדש, ונשארת במצב נבוך ותקוע, מה שהרבה פעמים גורם לפרויקט להאט או לעצור.

המסמך הזה הזכיר לי גם את מסמך הטראבל שוטינג ה"קלאסי", שלצערי מקורו כלל לא מוכר לי, שעימו נפגשתי בפעם הראשונה כשהתחלתי את המסע עם תיאוריה U, אי שם בספטמבר 2016. מביא אותו כאן כי יש בו איזשהו ערך של הבנה מה עובד ומה לא עובד בתהליך קבוצתי-קהילתי. (אם יש לכם מושג למי מגיע קרדיט עליו, אשמח)

קבוצות משימתיות – טראבל שוטינג. מקור לא ידוע. הגיע אליי בווצאפ ב-2016 סביב תחילת המסע הלימודי שלי עם תיאוריה U

במסמך שלפניכם אני מנסה לבנות מודל לניתוח דיאגנוסטי של תהליכים המבוססים על תיאוריה U. הרעיון עלה במהלך קורס תיאוריה U שהנחיתי בבית הספר הקהילתי למנהיגות השתתפותית בטריבונה. כשביקשתי לספר סיפור על קבוצת ליבה ומשמעותה בחיי פרויקט, אחת המשתתפות בחרה לשתף דווקא על קבוצת ליבה שלא הייתה, ועל פרויקט שמשום מה דעך באמצע המסע שלו. וכשסיימה לספר את הסיפור, שאלה – יש איזושהי דרך לדעת מה לתיאוריה U יש להגיד על מה ש"נכשל" בפרויקט הזה? באיזה מובן הפרויקט חמק מפסי הרכבת ואיבד את הדרך להגשמה?

לאור זאת כינסנו עם תום הקורס "מסיבת כישלונות מפוארים". במסיבה סופרו 4 סיפורי כישלון. או יותר נכון, סיפורים שהמספרים שלהם הרגישו שיש בהם כישלון. וניסינו, כקבוצה, לחשוב מה היה לתיאוריה U להגיד על הסיפורים הללו? או בשפה של הטרגדיה היוונית, להבחין בין ההיבריס (חטא הגאווה), הנימסיס (הרגע שבו החוטא משלם את מחיר הטעות) והקתרזיז (רגע הזיכוך)? ומתוכם, לנסות לעזור לבנות מעין מפת-דרכים, שתעזור למי שיוצא למסעות U – למצא את הדרך חזרה אל שביל האבנים הצהובות.

תרשים מודל המסע של תיאוריה U מגיע מהנוסח שמופיע באתר Presencing Institute:

תיאוריה U – תקציר מנהלים. (c) אתר TheoryU.com. מובא בהנחת שימוש הוגן.
עמ' 12 מתוך – https://www.presencing.org/assets/images/theory-u/Theory_U_Exec_Summary.pdf

 

טראבל שוטינג

שלב העצמה תלותיות
החזקת מרחב

אדם או קבוצת ליבה מחליטים להחזיק מרחב של הקשבה.

יש אי נחת. עולה קול הקורא להתייחסות לאי הנחת. נולדת קבוצת ליבה אשר מזמינה להקשבה ודיאלוג.

  • בעלי העניין מכירים בכך שיש אי-נחת במציאות הקיימת, ומסכימים להצטרף לדיאלוג. הם שותפים מתוך בחירה.
  • בעלי העניין המשמעותיים ליצירת המצב הנוכחי כיום, וליצירת שינוי מערכתי מחר, הם חלק מהתהליך. סקרנות מתעוררת.
  • המנהיגות נרתמת להיכנס ולהתמסר לתהליך הקשבה. המנהיגות משתתפת בקבוצת הליבה ו/או מסמיכה את קבוצת הליבה להוביל את התהליך. יש הרגשה שבעלי העניין המשמעותיים נמצאים בחדר. יש הסכמה לצאת למסע ביחד.
  • קבוצת הליבה מנהלת תהליך ליבה פנימי בריא. היא מייצרת בתוכה דיאלוג והסכמות. מרחב בעלי העניין מוחזק על ידי קבוצת ליבה בריאה. יש מסוגלות להקשבה, דיאלוג ויצירת הסכמות.
  • סדר היום וההנחיה מנוהלים בתהליך משותף של קבוצת ליבה.
  • בעלי העניין רואים את המנחה בעין חופשית משיפוטיות. בין המנחה לבעלי העניין מתאפשר אמון ובסיס לקשר של לב פתוח ורצון פתוח.
  • אני המנחה, מסוגל להשהות את השיפוטיות שלי לכל אחד מבעלי העניין השונים בחדר. אני מסוגל ליצור חיבור אישי עם כל אחד מהמשתתפים וחיבור עם הקבוצה כולה. אני מצליח לאפשר הקשבה נטולת שיפוטיות (ראש פתוח) וחיבור רגשי (לב פתוח).
יש אי נחת. עולה קול הקורא לשלילת קיום או התעלמות מאי הנחת. אין התגבשות של קבוצת ליבה.

  • בעלי העניין בוחרים להימנע משיחה. הם לא חשים באי-הנחת שמופיע במציאות הקיימת, או מסרבים להכיר בו. בעלי העניין מוותרים על ההתמודדות עם אי-הנחת. מסרבים להצטרף לדיאלוג. אין בחירה ואין שותפות.
  • בעלי העניין המשמעותיים אינם מעורבים. אין להם תחושה של חיבור ואין להם מוטיבציה להיות חלק מתהליך שינוי או לתמוך בו. התנגדות מתעוררת.
  • המנהיגות מתנגדת לתהליך הקשבה. המנהיגות מדירה עצמה מקבוצת הליבה, ומערערת על סמכות קבוצת הליבה להוביל את התהליך. יש הרגשה שלא כל בעלי העניין המשמעותיים בחדר. אין הסכמה לצאת למסע ביחד.
  • אין קבוצת ליבה. אין החזקה משותפת של מרחב הקשבה. אין הקשבה. אין דיאלוג.
  • סדר היום וההנחיה מוכתבים על ידי בעל עניין אחד ללא שיח, באופן חד צדדי, לעיתים היררכי או כוחני. מתעוררת שיפוטיות לגבי מנהיגותו של בעל העניין הדומיננטי.
  • המנחה מעורר שיפוטיות – בשל המטען האישי שמביא איתו או בשל התנהגותו. חשדנות ואי-אמון עוצרים את בעלי העניין מאפשרות לפתוח את הראש, הלב והרצון.
  • אני המנחה, לא מסוגל להשהות את השיפוטיות שלי לאחד המשתתפים, אחדים מהם או כלל הקבוצה. אין לי אפשרות ליצור חיבור אישי עם אותו משתתף או שאין לי אפשרות ליצור חיבור עם כלל הקבוצה. אין לי מסוגלות לאפשר הקשבה נטולת שיפוטיות (ראש פתוח) וחיבור רגשי (לב פתוח).
השהיית שיפוטיות

כל פרט והמערכת כולה מבינים שאין דעה אחת נכונה ואחת שגויה, אלא יש בעלי עניין שונים שרואים את המערכת בנקודות שונות.

אם מצליחים להחזיק מרחב להקשבה, בעלי העניין מסכימים לפתוח את הראש לשונה מהם.

  • הקשבה עמוקה לאנשים שנמצאים בקצה המערכת. דיאלוג עמוק ולמידה ומאנשים ששוקלים או בוחרים לעזוב את המערכת.
 

  • השיפוטיות נשארת בחדר, יחד עם ציניות ותסכול. דינמיקות של אשמה-האשמה, ביוש והתקרבנות נכנסות לחדר.
  • עצימת עיניים למציאות מחוץ לחדר. אטימת אוזניים לדברי האחר. פחד מופיע.
  • התעלמות ונתק תקשורתי עם האנשים שבקצה המערכת. תחושות קשות של "מישהו כיבה את הזרם בסניף המרכזי" או במילים אחרות – "מישהו שכח אותנו".
חישה משותפת

כל פרט מסוגל לפשוט את המעיל שהוא בא עימו ולהתנסות וללבוש את המעיל הרגשי של אנשים אחרים. לפתוח את הלב לצרכים ולאתגרים של בעלי עניין אחרים. חמלה מופיעה.

כשהשיפוטיות נעצרת לרגע, אפשר לבחור לפתוח את הלב ולהכנס, רגשית, לנעליו של האחר, ולנסות להבין כיצד הוא מרגיש.

  • נעשה שימוש בכלי אבחון וחישה כדי להסתכל על המערכת מבחוץ. התפקיד של כל פרט במערכת נעשה ברור.
  • בעלי העניין השונים, ובעיקר המנהיגות הבכירה, "יורדים לשטח" כדי ללמוד מהנעשה בחזית הארגון. יש הקשבה למורכבות.
  • כל בעלי העניין הרלוונטיים היוצרים כיום את התנהגות המערכת והמסוגלים להשפיע על התנהגות המערכת, רואים איך המערכת המצרפית נראית. רואים את התרומה של כל אחד מהם לתוצר שאיש אינו רוצה. הרצון לשינוי אישי ומערכתי נפתח.
 

  • אין שימוש בכלי אבחון המאפשרים תמונה מערכתית. הלב נותר אטום לצרכים של האחר.
  • בעלי עניין אינם לומדים מהחזית. אין הקשבה למורכבות שבשדה.
  • בעלי העניין שבחדר, אינם מרגישים שהם האחראיים ליצירת התנהגות המערכת כיום, ואינם מרגישים שהם המסוגלים להשפיע על התנהגות המערכת מחר. הרצון לשינוי אישי ומערכתי הופך לתסכול וייאוש.

 

הנכחה

שהות שקטה, דממה, התחברות למקום הפנימי. תחושה של חיבור לעומק המורכבות של המערכת.

כשמצליחים לראות נקודות מבט של בעלי עניין שונים, וגם ליצור חיבור רגשי ביניהם, נוצרת תמונה עמוקה ושלמה יותר של המערכת.

  • המצלמה מסתובבת, ועכשיו כל פרט יכול לראות את המערכת מבחוץ, ואת התרומה האישית שלו, ליצירת מערכת, היוצרת תוצאות שאף אחד לא רוצה.
  • הגוף מרגיש את המורכבות. גם אם כרגע חסרות מילים מתאימות לתאר, יש הרגשה חזקה של שלב חדש בדיאלוג. למדנו משהו חדש.
  • אם נאפשר רגע של שהות שקטה, התחברות והקשבה למקום הפנימי בכל אחד מאיתנו, יעלו צבעים, דימויים, מחוות-גוף ותמונות – המגלים את סיבות העומק, את המבנים החברתיים ותבניות המחשבה, המייצרות התנהגויות של אנשים ושל המערכת כולה.
  • מופיעה האפשרות לפתוח את הרצון, את הנכונות לשינוי שרוצה אולי להגיע. לשחרר את התכניות שהיו לי.
  • מופיע אומץ לשנות. לשחרר ולאפשר למה שרוצה ללכת – לצאת מהתמונה. להפסיק לחסום את מה שרוצה לבוא, מה שרוצה להיוולד.
התגבשות

מתחילות להתבהר מילים שנושאות משמעות ותובנות עומק. עקרונות שינחו אותנו בתהליך המעבר מהקשבה לביצוע.

אבטיפוס

ניסיון לקחת את התובנות שהתגבשו ולבנות איתם אב טיפוס זריז, גרסה 0.8 של משהו שמתחיל להתייחס לעתיד שרוצה להיוולד. עוד לא מוצר מתפקד, אבל כן מודל שאפשר להביא לבעלי העניין כדי שיעזרו ויתנו משוב שיעזור לדייק את המודל.

אבולוציה משותפת

תהליך מחזורי של קבלת משוב מבעלי העניין והאקוסיסטם, למידה ושיפור האבטיפוס, וחוזר חלילה.

 

תובנות על תיאוריה U מתוך מסיבת הכישלונות המפוארים

  • שילוב בין המודל של Fuckup Party – מסיבת כישלונות מפוארים – לבין מודל תיאוריה U, עוזר ללמוד ולהעמיק את ההיכרות עם המודל. ההחלמה עובדת.
  • את/ה לא נכשלת, עד שהפסקת לנסות.
  • השהיית השיפוטיות היא דבר מהותי להצלחת הנעה של תהליך U. נדרשים יותר כלים כדי להצליח בהשהיית השיפוטיות, כשעובדים עם ארגון או קהילה.
  • הגדרת תהליך ככישלון, היא כבר עצמה תוצר של שיפוטיות. אז.. אם אני בתוכי מרגיש שיש כישלון או שהקבוצה מרגישה שיש כישלון – יש חסימה שמונעת למעשה כניסה לשלב השהיית השיפוטיות. במקרים כאלו, כדאי להשקיע באפיקי החזקת המרחב – ובעיקר בידע הנרחב בנושא הזמנה לתהליך, שפותח במסגרת אמנות האירוח (Art of Hosting).
  • הערכה מוקירה, וכל עולם החקר המוקיר (Appriciative Inquiry), הם למעשה כלים טובים להשהיית שיפוטיות.
  • פתיחת הרצון, המגיעה פסע לפני שמופיעה ההנכחה – היא למעשה הנכונות או האומץ, להיות בתוך חוויה של אי-הצלחה, מבלי לאמץ את שיפוט הכישלון. כלומר, מבלי להגיד – "זה לא מתאים", "אני לא שווה", "זה חסר ערך".

 

 

רישיון שימוש: (cc) by attribution no commercial – שימוש חופשי לא מסחרי מותר כל עוד נשמר הייחוס לברוך אורן, הטריבונה למנהיגות השתתפותית.

  • Dragon Dreaming, מורכבות, תיאוריית U
ברוך אורן
ברוך אורן
קודםהקודםפסטיבל STATE OF MIND
הבארנטגן הסכמותהבא

כתיבת תגובה ביטול התגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *

צרו איתנו קשר

  • מיכל 052-2290358
  • ברוך 058-7799233
  • contact@hatribuna.co.il
  • דף הפייסבוק
  • תקנון אתר

זכויות יוצרים © 2018 הטריבונה למנהיגות השתתפותית בע"מ

הירשמו לרשימת התפוצה