מנהיגות השתתפותית – אם כולם מנהיגים אז מי לעזאזל מנהיג?

השתתפותיות היא כמו פיצוץ גדול של אנרגיה שמשתחררת כשנגמלים מהדפוסים הישנים של ההיררכיות הדכאניות.

השתתפותיות היא פתרון ישן חדש להתארגנות אנושית. היא הולכת אחורה עד למדורת השבט אבל גם נעה קדימה בפרץ הטכנולוגיות של מהפכת הידע. השתתפותיות היא שלב אבולוציוני נוסף של המודלים הקודמים וכדי להבין אותה צריך להתבונן שוב בהנחות היסוד של המודל הארגוני המרכזי היום – המודל ההיררכי.

ההיררכיה מבקשת תיאום ושליטה. היא מנגנון יעיל שיועד לעולם בו לא היו אמצעי תקשורת נגישים, ובה מרבית האנשים היו אנאלפבתיים, פערים מעמדיים הגדירו את הנגישות של אנשים לידע ולחוכמה, מערך האמונות הדתיות הכתיב במידה רבה את הרגלי החיים ואיתני הטבע לא נחקרו עד תום.

בארגונים האנושיים בהם עוצבה וחושלה ההיררכיה היא היוותה פתרון לא רע לייצור שיתוף פעולה בין מאות ובין אלפי אנשים.

אם נתבונן בהישגים הגדולים של האנושות, הם נשענים על היכולת לשתף פעולה ועל העברתו של ידע. ככל שמנגנוני שיתוף הפעולה וזרימת הידע השתפרו לאורך השנים כך הלכו וגדלו ההישגים וקצב השגתם.

בשנים האחרונות עם הטכנולוגיות האינטראקטיביות (web 2.0) התרחשה קפיצת תהומית ביכולת של האנושות לשתף פעולה ולהעביר ידע בין מיליארדי אנשים. וזאת בעלויות כספיות מגוחכות. כלומר עלות הקולבורציה בין אנשים ירדה בצורה משמעותית.

• המנהיגות ההשתתפותית פועלת בתנאים שנוצרו לאחר המהפכה הטכנולוגית:
  האמון שיצר הקפיטליזם ואפשר למיליארדי אנשים בעולם לסחור כל יום מבלי להכיר באופן אינטימי.
• המדינה המודרנית שבה מערכות חוק ושלטון סבירות המאפשרות תשתיתיות להשכלה, לתזונה, לבריאות, למסחר ולתקשורת.
• היכולת של רוב בני האדם לקרוא ולכתוב, השכלה ונגישות לידע.
• ידע אנושי המכפיל את עצמו כל מספר שנים.
• ההבנה העמוקה של התנועה הסביבתית של 40 השנים האחרונות, שאנחנו חלק ממערכת אקולוגית אחת, עם השפעות הדדיות חזקות ביותר.

מתוך השתנויות אדירות אלו, ההשתתפותיות מציעה לנו סט חדש של הנחות יסוד התואמות בהרבה את העולם אליו התעוררה האנושות במאה ה-21.

ההגדרה המוצלחת ביותר שמצאתי לעולם הזה, היא עולם במורכבות גבוהה. מורכבות היא משתנה מתורת המערכות, המבקש לתאר מערכת שיש בה ריבוי של גורמים/שחקנים עצמאים, המשפעים ומושפעים האחד מהשני למרות היותם בלתי תלויים. במערכת במורכבות גבוהה אין הקשרים ליניאריים בין סיבות ותוצאות, יש לופים של סיבות ותוצאות שיכולים ל"הישבר" לפעמים ע"י הפעולה הקטנה ביותר.מדובר במערכת תנודתית, עם קצב שינויים גבוה, בה ניתן לראות רצף של תופעות.

תומס פרידמן תיאר את העולם כחם, צפוף ושטוח. משבר אקולוגי, התפוצצות אוכלוסין שנובעת מהתקדמות התזונה והרפואה, והשטחה של כל ההיררכיות הידועות והמקובלות עד כה בשל מהפכת הידע ומהפכות חברתיות.

בעולם כזה פורחת המנהיגות ההשתתפותית. היא נולדה בשבילו.

מה הנחות היסוד של מנהיגות השתתפותית?

הנחות יסוד הן האמונות העמוקות על האופן בו העולם פועל, שעומדות מאחורי הערכים וההתנהגות שלנו. פרדריק ללו בספרו המהפכני Reinventing Organization מציע לנו התבוננות מפתיעה בהנחות היסוד הנגזרות מהמודל ההיררכי, המבוסס על שליטה, בקרה ופיקוח:

• עובדים הם עצלנים. אם לא משגיחים עליהם הם לא חרוצים.
• עובדים עובדים בעיקר עבור כסף.
• עובדים ישימו תמיד את האינטרסים שלהם לפני מה שטוב לארגון.
• הביצועים של עובדים הכי אפקטיביים אם יש להם משימה חזרתית ופשוטה.
• עובדים לא מסוגלים להחליט החלטות בנושאים חשובים שמשפיעים על ביצועיים עסקיים של הארגון.
• עובדים לא רוצים לקחת אחריות על פעולות שלהם המשפיעות על הביצועיים של הארגון.

למה לא לנסות סט אחר של הנחות יסוד?

• עובדים מוצאים הנאה וסיפוק מלגרום לדברים להיעשות. בעיקר כשהם מקבלים את המרחב שהם צריכים לסיים את המשימות שלהם בדרך שלהם.
• עובדים רוצים לבטא את הכישרון שלהם ולתרום תרומה חיובית לארגון ולעולם.
• עובדים הם מבוגרים אחראים שמוכנים לתרום בצורה פרואקטיבית לטובת הטוב הכללי.
• עובדים הם יצירתיים וסקרניים, צריך לאתגר אותם ולתת לכשרון והידע שלהם לבוא לידי ביטוי בפתרונות חדשניים.
• עובדים מסוגלים לקבל החלטות חשובות בכל הנוגע לביצועיים עסקיים של החברה ושל עמיתים אחרים.
• עובדים מבינים היטב את הקשר שבין פעולותיהם לבין התוצאות שלהן ומבינים אחריותיות.

הנחות יסוד מסוג זה עומדות מאחורי הכלכלה השיתופית המשגשגת. אך התחושה היא שהן אינן מצליחות לחלחל לתוך הקהילות והארגונים שלנו.

אוטו שארמר, המפתח של תיאוריה U טבע את המושג "מאגו לאקו" כמעבר מהעבדות שלנו לאגו לתפיסות הרואות בקיום האישי חלק מהקשר רחב יותר; חיבור עמוק לרשתות, מארגים ושבטים שאנחנו חלק מהם.

תארו לכם מציאות שבא אנחנו מצליחים ליצור מדורות שבט חדשות בכל התארגנות, מדורות שבט בצורת ייעוד שכל המשתתפים מתכנסים סביבו ומקדמים יחד. בהן כל אחד מהאנשים שואל את עצמו כיצד הוא יכול לשרת את הייעוד. מה מתוך כל הכלים, הייחודיות האישית שלו, הצרכים ההתפתחותיים שלו יכול לעמוד בשירות הייעוד המשותף?

ייעוד משותף ומורכבות גבוהה הם שני תנאים להשתתפותיות. יחד תנאים אלו יוצרים מפגש בין הצרכים הפסיכולוגיים של הפרט לצרכים ההסתגלותיים של הקבוצה. הצורך הפסיכולוגי של הפרט לבטא את ייחודיותו, להשפיע ולהתבטא, הופך עבור הקבוצה לפרספקטיבה חיונית באמצעותה תתמודד עם המורכבות הגבוהה.

הפרספקטיבה שהפרט מעניק לקבוצה, עונה בו זמנית על הצורך הפסיכולוגי שלו ועל הצורך של הקבוצה לנווט במציאות במורכבות גבוהה.

תהליך זה של התמרת הקול האינדיבידואלי לידע חיוני עבור הקבוצה והסתת האנרגיה מהשעבוד לאגו לייעוד המשותף נעשה על ידי טכנולוגיות חברתיות – נגיע אליהן אחר כך.

לפעולה של ביצוע מנהיגות השתתפותית אנו קוראים השתתפותיות.

איך השתתפותיות נראית?

בשנים האחרונות נושא המנהיגות השתתפותית מוכר יותר מהזווית של שיתוף ציבור ומתוך האפשרויות שהטכנולוגיה מקדמת.

מאז המחאה החברתית של 2011 שהייתה חלק מגל עולמי בו ההמון הנכיח את עצמו ואת כוחו, נראה כי כל הזמן אנו נקראים להשתתף; כאזרחים, כצרכנים של תאגידים, כחברים בקהילות שונות.

האם המגמה הזאת היא מנהיגות השתתפותית?

הכלי היותר מוכר בהקשרים אלו הוא הציר של שיתוף ציבור של ה IAP2 שפותח על ידי ההתאחדות הבינלאומית לשיתוף ציבור, הציר מתאר רמות שונות בהן יכולה רשות לשתף את הציבור שלה בתהליכי קבלת החלטות.

עוד ציר מוכר הוא רמת שיתוף של עובדים בתהליכים אסטרטגיים בתאגידים, לצורך הגברת המחוברות הארגונית. דן אריאלי מתייחס לרעיון בספרו "לא רציונלי ולא במקרה" ל 'הטיית רעיון לא שלנו' ומדגים כיצד שינוי קל של רעיון ע"י אנשים מגביר את המוכנות שלהם להתגייס ולהתאמץ לקדם אותו.

ההגדרה להשתתפותיות הנובעת מתפיסות של מנהיגות השתתפותית היא שונה, ומתייחסת בעיקר לשלושה תהליכים מרכזיים הדורשים שיתוף פעולה מאנשים המתרחשים במרחב יחסי הגומלין שלהם:

• קולבורציה Collaboration – שיתוף פעולה למען פעולה משותפת.
• למידה משותפת Co-Learning – למידה רשתית שמבוססת על היכולת של הרבה אנשים ליצור ידע במקביל, הנגישות לידע ופלטפורמות שיתופויות.
• יצירה/עשייה משותפת Co-Creation – במרחבים אלו יתקבלו גם הרבה החלטות משותפות אבל הן כולן ישרתו את אחת התכליות הללו.

השתתפותיות מסוג זה מחוברת בנימי נפשה לצרכים בתוך המציאות, היא לא סובלת זיוף והעמדות פנים. היא מתעוררת כאשר מישהו מזהה צורך עמוק במציאות הנוגע לפרטים בתוכה, לחברה ולסביבה ומייצר קריאה. הקריאה היא מנדט סביבו נאספים משתתפים.

מכיוון שהשתתפותיות פועלת בעולם של מורכבות גבוהה, יש הנחה מקדמית שאין נכון ולא נכון זאת מכיוון שאין קשר לינארי בין סיבות ותוצאות, ואז נוצר מרחב של התנסות ולמידה בדיעבד. קבוצה המכירה בנסיבות הללו נכנסת באופן טבעי למצב של למידה, למצב בו נפגש הידע שלה עם אי הידע שלה. זהו מרחב משחרר עבור האגו, כיוון שמותר לו להיות פגיע בתוכו.

למשתתפים הנאספים סביב קריאה יש מנדט של מנהיגות השתתפותית. כולם מנהיגים בתוך המרחב של הקריאה ויכולים לכוון את התהליך המשותף. אין תלונות, אין התנגדויות. הכל הופך לפרספקטיבות ולידע מסוגים שונים, המסייע לקבוצה להניע את התהליך המשותף.

מתוך הקריאה נולד חלום משותף. אם התהליך ההשתתפותי נעשה נכון, הקבוצה תתחבר לחכמה הקולקטיבית. הדעות השונות לא יהפכו לצדדים במתרס אלא לידע בעל ערך רב המעצב חלום מגוון, המביא בחשבון את הפרספקטיבות השונות של כל השותפים בחדר וגם של השותפים מחוץ לחדר, כולל השותפים האילמים והמוחלשים וכן את האינטרסים הסביבתיים חברתיים.

כאשר המשתתפים מתחברים לחכמה הקולקטיבית הם נפרדים משלטון הרציונאליות. מקשיבים הקשבה עמוקה לנפשם פנימה, לקבוצה שאיתם, לעולם סביבם לדורות הקודמים, לחכמה העתיקה, לסיפורים שחיים סביבם. הם משתמשים בחושים שלהם כדי להרגיש. כדי לחפש דרך האינדיקטורים של הרגש את המקומות הקשים, הכואבים, אבל גם את המופלאים. הם פונים לאינטואיציה, סומכים על היכולת של המוח לתכלל ולעבד נתונים. הם מתבוננים בעולם, מחפשים תבניות בנתונים שלפניהם, חוקרים את המרחבים בהם זרם ערך חיובי בתהליכים. הם מאפשרים לעצמם להיות פגיעים, חשופים, לומדים. מתפרקים מהאגו. הדיונים מקבלים תפנית, הם מפסיקים להיות מרחבים של משחק סכום אפס, של צודקים וטועים, של אשמים, אלא מרחבים של חקירה משותפת, בעלת פרספקטיבות מגוונות, המבקשת להגיע לפתרונות הטובים ביותר, הבטוחים ביותר שניתן לנסות בעלות קטנה ותוך סיכון סביר.

מתוך החלום המשותף נולד תכנון משותף ומשם יוצאים לפעולה משותפת. המשתתפים מחלקים את האחריות על הפעולות השונות שעיצבו יחד. מייצרים פלטפורמות של תיאום ותקשורת. מתכננים נקודות לביקורת, פיקוח ובקרה על התהליך. בעצם מייצרים את המנגנונים של הניהול העצמי של הקבוצה.

מה הטכנולוגיות החברתיות עושות?

מי שהיה לאחרונה בחדר בריחה (Escape Room) מכיר את החוויה של חקירה קבוצתית נטולת אגו. בחדר בריחה מנסים כל הזמן. קבוצה שלא זזה בחדר, לא תתקדם. כולם זורקים רעיונות, מנסים, מחפשים. אין חשיבות למי שזרק את הרעיון, למעמד שלו. לחץ הזמן מסית הצידה את כל הקודים ומאלץ את הקבוצה לחשוב יחד. זה די דומה.

בדומה ללחץ הזמן בחדר בריחה, הטכנולוגיות החברתיות מסייעות לנו לשמור על התנאים הבסיסיים בהם קבוצות הן חכמות.

כמו שטכנולוגיות חברתיות של חשיבה יצירתית עושות מעקף לרציונל, טכנולוגיות חברתיות השתתפותיות עושות מעקף לאגו ולשליטה ההיררכית. הן לא מבטלות את האגו אלא רותמות אותו למטרות המשותפות של הקבוצה. את השליטה הן הופכות לאחריות משותפת.

טכנולוגיה חברתית אם כך, היא האופן בו אנו מנהלים את התהליכים החברתיים שלנו, האופן בו אנחנו מארגנים אותם.

בספרו פורץ הדרך חכמה ההמונים, מתאר ג'יימס סורוביצקי את התנאים בהם חכמה קולקטיבית מתקיימת, הוא טוען ומראה במחקרים רבים, שכאשר לא מתקיימים התנאים הללו מתרחשות התופעות ההפוכות "טפשות העדר", "חשיבה קבוצתית" בקבוצות קטנות יותר.

טכנולוגיות חברתיות של השתתפותיות יסייעו לקבוצה להבטיח כי יתקיימו שלושה תנאים בסיסיים: ביזור הכוח, עצמאות הדעה של כל משתתף וגיוון משתתפים ודעות המציגים פרספקטיבות רבות ככל האפשר לסוגיות שעל הפרק. בנוסף חייב להתקיים כלי לאיסוף הידע המשותף מלוח מחיק, דרך תקייה בדרייב ועד לתוכנות ואפליקציות לקולבורציה.

בתנאים בהם הכוח מבוזר, כל אדם יכול להשמיע דעתו ללא פחד וללא ריצוי ויש לגיטימיות של מגוון דעות תצליח הקבוצה ליצור ערך עדיף על היחיד, היא תהפוך לקבוצה בעלת אינטליגנציה קולקטיבית גבוהה.

קבוצות בעלות אינטילגנציה קולקטיבית גבוהה הן קבוצות עם רגישות חברתית גבוהה ורמות הקשבה גבוהה, קבוצות שוויוניות וגם – קבוצות ששיעור הנשים בהן גבוה…

הטכנולוגיות החברתיות ההשתתפותיות ישימו אם כך דגש גבוה על הקשבה ועל שוויוניות.

מנהיג הוא מי שרוצה לעזור

לסיכום, את ההגדרה היפה ביותר למנהיגות ששמעתי, שמעתי מפלוריס קוט. פלוריס העביר לנו סמינר מעורר השראה על Swarm Leadership, מנהיגות נחילית. הסמינר נפתח בהגדרה הזאת למנהיג:

"מנהיג הוא מי שרוצה לעזור"

ההשתתפותיות אם כך, היא מרחב חברתי המאפשר לכל מי שרוצה לעזור להיות מנהיג.

נכתב במקור עבור מגזין 'פסיק' של המכון הדמוקרטי במסגרת עבודתי בארגון. קישור למקור

מקורות המידע והשותפים עליהם מבוססים הדברים

מקורות הידע התיאורטיים נשענים על ספרים רבים, המרכזיים בהם:

• אשר, עידן. (2014). הכוח החמישי – סוד הרשתות שמשנות את העולם. משכל – הוצאה לאור מיסודן של ידיעות אחרונות וספרי חמד.
• בנקלר, יוחאי. (2013). הפינגווין והלווייתן – ניצחון שיתוף הפעולה על האנוכיות. כנרת, זמורה-ביתן, דביר – מוציאים לאור בע"מ.
• נח הררי, יובל. (2015). ההיסטוריה של המחר. כנרת, זמורה-ביתן, דביר – מוציאים לאור בע"מ.
• סורוביצקי, ג'יימס. (2006). חוכמת ההמונים. הוצאת עברית ירושליים תשס"ו.
• Barbare Benedict Bunker & Billie T.Alban. (1997). Lange Group Interventions – Engaging the Whole System for Rapid Change. Jossey-bass.
• Laloux, Fredric. (2014). Reinventing Organizations – A Gude to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Hunan Consiousness. Nelson Parker.

מקורות הידע ההתנסותיים:

• סדנאות ה DemocratEx: Dragon Dreaming , סוציוקרטיה 3.0, הנחייה גרפית, Swarm Leadership, Story Telling, תיאוריית U, Art of Hosting
• עבודה משותפת עם טלי רז כשעבדה במכון מרחבים, איתן רייך על תרחישים עתידיים ומודלים של מערכות מורכבות, תומר בן עמי על Placemaking, רעי דישון על קהילות.
• שיחות טובות עם דודי סימן טוב וכרמית פדן מה INSS, חגי עטיה מהחברה למתנ"סים, נרי בר-און על הספיראלה הדינאמית של דון באק, ענתי קצנלנבוגן, עודד קינן, טובה אברבוך ורותם עופר.
• והתנסויות רבות בעבודתי (2006-2018) במכון הדמוקרטי ועם שותפות ושותפים רבים: מחוז צפון של משרד החינוך – מלי נץ, אמיר מיכאל, יעלי ארמה ארן וכל קבוצת המפקחים של החינוך הממלכתי, החברות מתחום החינוך והקיימות בעיר אילת – רונית בית הלחמי ורונה שפירא, עינת חרמוני וחגית חזן, נעמה מירן מקרן גנדיר.
• וכמובן עם השותפים הביתיים לדרך: דרור נוי, בן ונגר – צוות הדמוקרטקס, הנהלת המכון לחינוך דמוקרטי – אמיר כבירי, יותם טרון, מיכל גלבוע עטר, דורית בן יהודה ותמר זילברשטיין, אפרת בן צבי ורן דביר מהמו"פ, נועה שפי וצוות הגיל הרך שקפץ ראשון למים ומנחים רבים מהמכון הדמוקרטי כולו.