עבודה מהבית – ניסוי חברתי שיצליח?

עורכים שותפים: ציפי סוקולר כהן, מיכל עברי ויואב אגוזי. 

זה עובד לכם?

הקורנה זימנה ניסוי חברתי ענק עם הוכחת היתכנות לעבודה מהבית. לחלק מאיתנו זה עובד ולחלק מאיתנו פחות. יש ארגונים שזה תפס אותם בהפתעה ויש ארגונים שזה בסך הכל זירז תהליכים שגם ככה כבר החלו. הנגישות של אנשים מהפריפרייה לתכנים והשתתפות השתפרה פלאים לדוגמה, מצד שני לשבת שעתיים בישיבה וירטואלית מרובת משתתפים, כשהילדים קופצים ברקע, זה לא הכי כיף. 

לפי מגוון כתבות בעיתונים הכלכליים בשבועות הללו, הניסוי הענק הזה הראה שמירה ואף עליה בפרודוקטיביות. הנה שתיים לדוגמה מכלכליסט וממעריב. בנוסף בחברה של כ 800 עובדים בה אני מלווה את אחד מצוותי העבודה, בדקו בפועל את "הניסוי" מהשבוע השני ומעלה נרשמה תפוקה רגילה.  ל"ניסוי" הזה גם משמעות סביבתית והשלכות על איכות החיים של עובדים מעבר לתפוקה בעבודה. 

ברחבי העולם מתכתבים עם רעיון העבודה מהבית בשני העשורים האחרונים. העצמאים מובילים את המגמה ומוכיחים שניתן לבנות, לקדם, לשווק עסקים ללא הצורך במנגנונים המנופחים של מטות ומשרדים. אמהות ואבות שרצו להישאר בבית עוד קצת עם התינוק והקימו עסקים מקוונים, דור ה Y שמעדיף עבודות עם גמישות ואפשרות לעבוד בכל מקום וזמן ודוגמאות רבות שכולכם מכירים. 

במעבר לארגונים גדולים, יש אימוץ מאוד איטי של המגמה וזאת למרות שהכלים הטכנולוגיים קיימים ומשתפרים ללא הרף. 

 

ומה עכשיו?

עם השיח על אסטרטגיות יציאה מהמשבר, ניכר צורך עמוק למנף את תוצאות הניסוי החברתי לו כולנו שותפים. מה יעלה בגורל העבודה מהבית?

החסם העיקרי במעבר של ארגונים לעבודה מהבית בשנים האחרונות לא היה דיגיטלי, אלא חברתי. כדי לעבור לעבודה מהבית לא מספיקה הטכנולוגיה הדיגיטלית, נדרשת גם טכנולוגיה חברתית. 

אם רוצים להבין את שורשי החסם הזה, צריך לחזור קצת אחורה בזמן לתקופה של המהפכה התעשייתית הקודמת. זאת שמזוהה עם סרטון הפועל של צ'רלי צ'פלין על פס הייצור. 

נכון, המון השתנה בארגונים מאז, קיימים גם מודלים של ניהול גמישים יותר, ה Agile Management בראשם. אבל הרבה מהארגונים שלנו עדיין מושתתים על מערכת הפעלה של פיקוח ובקרה (מבנים היררכיים ובירוקרטיים), כאשר המנהלים זקוקים לתחושה מתמדת של שליטה. 

הקורונה העבירה אותנו תוך כמה יממות למתכונת של עבודה מהבית והסירה למעשה את יכולתם של מנהלים לשלוט (יותר נכון לשלוט לכאורה) בעובדים. היא יתרה את מנגנון הפיקוח הגדול ביותר הקיים היום – המקום הפיזי. ברבות מהכתבות שמתפרסמות בימים האחרונים על עבודה מהבית, יש הצעות לשינוי בסוג הפיקוח. לדוגמה מעבר להגדרה של מדדים ויעדים. כל אלו אמורים לסייע למנהלים לשמור על תחושת השליטה. 

 

ומה אם במקום שליטה ופיקוח נעבור פשוט לאמון?

כדי לעשות עבודה מהבית לא מספיק לשנות את מיקום העבודה ולהערך לפס רחב של אינטרנט בבתי העובדים. יש לעשות שינוי פרדיגמטי בתפיסות של פיקוח, בקרה ושליטה. 

במודל קרחון התרבות הארגונית של אדגר שיין, הוא מציע לנו לחפש את הנחות היסוד. הנחות היסוד הן האמונות שלנו ביחס למציאות, הן מכתיבות את הערכים שלנו שהם קני המידה לבחירת ההתנהגויות שלנו. הן בדרך כלל פחות מודעות.

כאשר מדברים על עבודה מהבית חייבים להביט בהנחות היסוד העומדות בבסיס הארגונים הקיימים. ארגונים  שמקורות המבנים שלהם במהפכה התעשייתית הקודמת,של תחילת המאה העשרים. הם עוצבו לעובדים אנאלפבתיים או כאלה שבקושי יודעים קרוא וכתוב, והיו צריכים לעבור מחיים כפריים לעירוניים ולעבוד בפסי הייצור החדשים שהוקמו במפעלים. היו אלו הימים של תחילת הייצור ההמוני, נוצרו תהליכי עבודה חזרתיים, יציבים שאפשרו הגדלה של הפרודוקטיביות וגם של הרווחים. 

במציאות כזו, נדרש פיקוח גבוה, שליטה בעובדים, בקרה על התפקוד שלהם. מנהלי העבודה בפסי הייצור ניהלו פיקוח צמוד, במונחים של היום דרקוני, על העובדים. העובדים נתפסו כחלק מאמצעי הייצור, היו עוד ברגים במערכת היצור כפי שמפליא לתאר צ'רלי צ'פלין. 

אנחנו כבר עמוק במהפכה התעשייתית השלישית (ג'רמי ריפקין, 2014). רובוטים ובוטים משתלטים לאט לאט על עולם הייצור ומגבירים בו את הפרודוקטיביות לרמה חסרת תקדים. המהפכה הדיגיטלית מאפשרת לא רק לנו לתקשר, אלא לכל המכשירים שלנו לתקשר (האינטרנט של הדברים). רובנו משכילים וגם בחורים הנידחים ביותר בעולם יש נגישות ל Wifi וסמארטפונים. 

פרדריק לאלו בספרו המהפכני 'להמציא מחדש ארגונים' מציע התבוננות מפכחת על הנחות יסוד אלו:

ארגון מסורתי	ארגון TEAL
עובדים הם עצלנים. אם לא משגיחים עליהם הם לא חרוצים.	עובדים מוצאים הנאה וסיפוק מלגרום לדברים להעשות. בעיקר כשהם מקבלים את המרחב שהם צריכים לסיים את המשימות שלהם בדרך הטובה ביותר שהם יכולים
עובדים עובדים בעיקר עבור כסף. הם יעשו כל דבר בשביל לעשות עוד כמה שיותר כסף שהם יכולים.	עובדים רוצים לבטא את הכישרון שלהם ולתרום תרומה חיובית לארגון ולעולם.
עובדים ישימו את האינטרסים שלהם לפני מה שטוב לארגון	עובדים הם מבוגרים אחראים שמוכנים לתרום בצורה פרואקטיבית לטובת הטוב הכללי.
הביצועים של עובדים הכי טובים ואפקטיבים  אם הם יש להם משימה חזרתית ופשוטה להשלים	עובדים הם יצירתיים וסקרניים, צריך לאתגר אותם ולתת לכשרון והידע שלהם לבוא לידי ביטוי בפתרונות חדשניים.
עובדים לא מסוגלים להחליט החלטות בנושאים חשובים שמשפיעים על ביצועים עסקיים של הארגון.  בוסים טובים בקבלת החלטות כאלה.	עובדים מסוגלים לקבל החלטות חשובות בכל הנוגע לביצועים עסקיים של החברה ושל עמיתים אחרים.
עובדים לא רוצים לקחת אחריות על פעולות שלהם המשפיעות על הביצועיים של הארגון.	לעובדים יש אחריות וגם אחריותיות על ההחלטות והמעשים שלהם.

כשחושפים את הנחות היסוד הללו, מתגלה לא פעם הפער בין האמונות האישיות של מנהלים ועובדים לגבי עצמם לבין המבנים הארגונים שעוצבו על גבי הנחות היסוד הקודמות. פער בין תפיסות היררכיות ריכוזיות המבוססות על שליטה, בקרה ופיקוח לבין תפיסות אגי'ליות המושתתות על אמונות יסוד של אוטונומיה, יצירה ובחירה. 

מכיוון שלא פעם התודעה שלנו מעוצבת ע"י המבנים החברתיים שלנו, כדאי לבדוק אילו מתוך האמונות העמוקות האישיות שלנו 'שרדו' את המבנים הארגוניים. 

כמנהל.ת שאל.י את עצמך מספר שאלות לפני היישום של עבודה מהבית: 

1. האם אני מאמינ.ה שהעובדים שלי מוכשרים, חכמים, יצירתיים?
2. האם אני מאמינ.ה שהעובדים שלי מחוייבים?
3. האם אני מאמינ.ה שהעובדים שלי אוהבים לעבוד ואוהבים את מקום העבודה שלהם?
4. האם אני רואה כמה משאבים רוחניים, שכליים ורגשיים העובדים שלי משקיעים בעבודה?
5. האם אני מאמינ.ה שיש מספר דרכים להגיע לפתרון?
6. האם אני מאמינ.ה שהעובדים שלי מרגישים אחריות לעשות את העבודה הכי טובה שהם יכולים?
7. האם אני מאמינ.ה בכך שאנשים מסוגלים ללמוד ולהשתפר?

אם כמנהלים או עובדים אתם מחזיקים בהנחות יסוד של אמון כלפי העובדים, כדאי לכם לבחון עכשיו האם המבנים הארגונים שלכם ותהליכי העבודה תומכים בהם.

תוכלו לנצל את ההזדמנות ולנקות את בזבוז העצום שיש במבנים ותהליכי העבודה שלכם הנובע מנגנוני פיקוח ובקרה. אולי ליצור מנגנונים חדשים בעיקר של בקרה אישית ומשותפת.  

 

שינוי הרגלים

ההזמנה לשינוי באמונות צריך להיות מלווה גם בשינוי של הטכנולוגיות החברתיות במקום עבודה. כלומר מערך הרגלי העבודה (תהליכי עבודה) שלנו והמבנים. המבנים והתהליכים אליהם אנו רגילים: ישיבות, ימי חברה, תהליכי עבודה על פרוייקטים, ניהול הידע בארגון, למידה ארגונית. כל אלו צריכים לעבור שינוי ורענון.

להלן כמה הצעות, המבוססות על התנסות שלנו בטריבונה, ספרות מקצועית של ארגונים אלטרנטיביים ועבודה שלנו בארגונים שבחרו להגביר אמון:

מסגרת/תהליך	ייעוד	פרקטיקות
ישיבות	סנכרון, קביעת מדיניות דרך הסכמות רחבות, חלוקת מנדטים להמשך עבודה, משוב מקדים של המשתתפים לגבי הצעדים הבאים בפרויקט, אישור ושיפור הצעות של צוותים. שחרור תקיעויות וצווארי בקבוק.	מעבר לשילוב של אוטונומיה גבוהה ותמונה בהירה משותפת. קבלת החלטות בצורה של הסכמות עקרוניות המאפשרות משם למי שלוקח מנדט ליישם. אוטונומיה גבוהה לצד תמונה רחבה בהירה ומשותפת, תאפשר לבעל תפקיד או צוות חופש לנוע בזריזות תחת המנדט העקרוני שקיבל.  כלים לדוגמה: סוציוקרטיה 3.0 – קבלת החלטות מוסכמת, תבנית גיבוש הצעה, חלוקת תפקידים ואחריות, הנחיה מתחלפת למפגש, אג'נדה פתוחה לישיבה, סבבי צ'ק אין ואאוט, גאנט ישיבות שנתי פתוח, ישיבות לצורך הערכה ובקרה של פרויקטים/תפקידים/צוותים.
עבודה משותפת על פרויקטים	עבודה משותפת א-סינכרונית על פרויקטים	מעבר לתפיסה רשתית של עבודה על פני תפיסה ליניארית. כל אחד עובד על החלק שלו ללא תלות באחרים. מתוך איסוף החלקים השונים נוצרת התמונה המלאה.  כפי שנהוג בפיתוח קוד פתוח. מאמר זה לדוגמה נכתב בצורה כזו שאפשרה לכמה עורכים לשפר אותו במקביל ע"י שימוש בתגובות לכותבת.  המשימות עוברות בין האנשים לפי הגדרות תפקיד או פשוט לפי התשוקה והאחריות שיש להם לבצע אותן. כלים לדוגמה: ניתן להשתמש במסמכים המשותפים בצורה א-סינכרונית ותוך שימוש באפשרות התגובות, היסטוריית עריכה.
ניהול הידע	שקיפות ונגישות לכל	מעבר למערכות ניהול ידע שקופות נגישות ושיתופיות. יאפשרו גישה נוחה לעובדים (לפי רמת הרשאה אם צריך), שיתוף בידע ותשתית לעבודה משותפת.  כלים לדוגמה: יצירת תקייה משותפת בדרייב. שימוש בתוכנות לניהול משותף של פרויקטים (Trello, Slack, Teams וכו')
למידה ארגונית	יצירת משותפת של משמעות וידע	מעבר מהכשרה ואימון ללמידה משותפת היוצרת ידע מתוך ניתוח ויצירת משמעות משותפת.  כלים לדוגמה: חקר מוקיר, תחקירים, למידה מכישלונות, קהילות מקצועיות לומדות, Best Practises
שיחת מסדרון/פינת קפה	הארגון כמרחב פתוח ליצירת חיבורים ומפגשים ולבסוף גם יוזמות	מעבר לחיבוריות חוצת מחלקות ותפקידים, גיבוש צוותי אד הוק למשימות, יצירת מנגנון 'קריאה' (קול קורא) פנים ארגוני, הזמנה לעובדים להשפיע על החלטות בטכניקות שונות של שיתוף ציבור, עידוד קשרים אישיים ו'בלתי פורמליים' בין חברי הארגון.  כלים לדוגמה: קול קורא, תקציבים מוגדרים פתוחים, יזמות פנים ארגונית, סקרים לצורך קבלת החלטות, פתיחה של ישיבות הנהלה לפי נושאים, הפסקה משותפת בזום (הילדים ברקע – סיורים וירטואלים בבתים), Free school ארגוני – למידה הדדית בנושאים שאינם קשורים לעבודה (יוגה, יומן קריאה, נושא שיחה לדיון).

לתפיסתי, רק ארגונים שיחליפו את הנחות היסוד מאי אמון לאמון ויתאימו להן פרקטיקות רעננות של עבודה, יוכלו לעבור לעבודה אפקטיבית מהבית ששומרת על פרודוקטיביות גבוהה. על סמך ניסיון של ארגונים בעולם הם גם יוכלו להנות מעלייה באפקטיביות, שביעות רצון העובדים, ירידה בימי מחלה, ירידה בתחלופה. 

 

איך מתחילים?

קודם כל, חוגגים! מדברים ביחד על החוויה של עבודה מהבית. על המיומנויות החדשות שנרכשו בשבועות האחרונים, על התוצאות משנות המציאות שהתרחשו, ההפתעות, התוצאות החיוביות והשליליות שנוצרו במציאות. משם יוצאים לתובנות להמשך. 

ואחר כך, ממשיכים בצעדים קטנים, לוקחים 2-3 פרקטיקות לשימור ו 2-3 פרטיקות לשיפור ולתרגול.

ממשיכים לתרגל כלים חדשים, להתבונן בשיחה משותפת של הערכה ובקרה, על קבעונות טכניים וחשיבתיים. והכי חשוב, משוחחים על הקשיים ומנסים ללמוד ולהתפתח יחד – מנהלים ועובדים. 

 

אם עניין אתכם ואתם רוצים להיכנס קצת לעולם הזה של ארגונים מבוססי אמון, מוזמנים להצטרף לקורס חדש שפיתחנו עבור מנהלים, או צרו קשר כדי לקבל הכוונה נוספת.

עוד על ארגונים מבוססי אמון ופרקטיקות של קבוצות חכמות במאגר הידע של הטריבונה.

בואו להכיר את עבודת הטריבונה בארגונים.

 

על הכותבים:
שני מרצ'בסקי
ציפי סוקולר כהן
מיכל עברי
יואב אגוזי