פירמידות של כאב

לכבוד חג החירות אני מזמינה אתכם להציץ אל תוך מה שמתחיל להסתמן כאלטרנטיבה אמיתית לפירמידה של ההיררכיה הארגונית.

מתוך המסע האישי שלי וגם המסע המשותף שלנו בטריבונה, פירמידות היררכיות כבר זמן מה נראות לי האפשרות הפחות סבירה למבנה ארגוני. אחרי עבודה עם עשרות קבוצות באין ספור שעות של טכנולוגיות חברתיות השתתפותיות אני יודעת בגוף שלי, שכשלקבוצה ניתנים התנאים הנכונים, היא תהיה חכמה אלפי מונים מהיחיד, שכשקבוצה מגוונת ניגשת לאתגר היא מצליחה לראות אותו מפרספקטיבות שונות המעשירות את הפתרון והופכות אותו לרלוונטי ומעשי, שהמנהלים המצליחים הם אלו שיודעים לרתום ולגייס מוחות טובים משלהם ולאפשר להם לפרוח.

למה אנחנו עדיין בונים פירמידות?

נפגשתי עם כמה נשים בזמן האחרון מהעולם העסקי תאגידי, דיברנו על כמה ישראל רחוקה מהביזור, עד כמה התפיסות ההיררכיות שולטות בה. איך ברחבי העולם יש לא מעט ארגונים בגדלים ועיסוקים שונים שבוחרים להתנהל אחרת. איך ריכוזיות תוקעת מוטיבציה, מחוברות (Engagement), מונעת מתוצאות רצויות מיטביות לקרות. נשים מוכשרות, חכמות, שרואות בעיניים כלות כיצד דינמיקה של תחרות, של 'הורדת ראש' עד שהמנהל יתחלף, של אטימות משתלטת להן על מקום העבודה האהוב. מקום שלפרקים היה גן פורח של שמחה ויצירה.

זה הזכיר לי את ה U ההפוכה של אוטו שארמר, ההוא מתיאוריה U. כמה כוח יש בידי מנהיגות לקחת ציבור גדול למרחבים של הכחשה, העדרות, האשמה והרס.

מסתבר שמתחת לדיבור על חדשנות ו Startup Nation נשמרים מבנים ריכוזיים, כאלו שיש בהם לא מעט תחרות ופחד. לא מאמינים לי – תראו את הכתבה הזאת מתוך The Marker.

יש לטלי שרוט בספרה "מה זה משנה?" פרק מרתק על שליטה (שליטה במובן של Control) (ע"מ 108-116). חלק אחד שלו מדבר על הקשר בין חוויה (תפיסה) של שליטה לרווחה. אנשים שמרגישים שהם בשליטה חיוניים יותר. היא מציעה לנו לתת לאנשים מרחב להשפעה כדי להשפיע עליהם. אנשים שמרגישים שמגבילים את העצמאות שלהם מגיבים בחרדה ובחוסר מוטיבציה. לעומת זאת אנשים שיש להם יותר תחושה של עצמאות שמחים, בריאים, יעילים יותר וגם נוטים יותר לשתף פעולה. אחרי זה היא מספרת על המוח, כיצד הוא עוצב במשך שנים לשלוט בגוף כדי שזה ישפיע על הסביבה שלו. במילים פשוטות אנחנו מכונות של עשיה, שניזונות מ"לעשות לעשות לעשות" וכשאנחנו לא עושים אנחנו מקבלים "עונש" מהמוח שלנו בצורת חרדה. המשמעות של זה היא שקשה לנו לוותר על העשייה הבלתי פוסקת שנותנת לנו חוויה שאנחנו בשליטה ומשפיעים על הסביבה שלנו, גם שזה לא נחוץ או משרת אותנו.

בעולם השפע בו אנחנו חיים, היכולת ל"שחרר שליטה" כמו שאומרים, היא המפתח לקולבורציה שהיא המנוע של הפתרונות לאתגרים הקטנים והגדולים שניצבים בפנינו. פרקטיקות של מנהיגות השתתפותיות מתרגמות אותה אגב לשני הצדדים – מתן אוטונומיה והגברת ניהול עצמי מצד אחד וצמצום המיקרומנג'מנט מהצד השני.

מבחינתי ההבנה כי הרצון להשפיע על הסביבה שלנו היא דחף מאוד משחררת, מפני שמודעות אליה יכולה לייצר לנו מרחב בחירה. זו גישה הרבה פחות שיפוטית מאשר להתבונן בצורך בשליטה כעבדות לאגו. מצד שני היא מחזירה אותי לסיבוב נוסף של מחשבה על החברה הישראלית והריכוזיות שלה. אולי לא רק לחברה הישראלית, למגמות רחבות יותר של שמרנות הגואה בעולם, פחד משינוי, פחד ממגוון, נטייה להסתגרות והתבדלות. אולי כל אלו הן אסטרטגיות להתמודדות עם חוויית חוסר השליטה בעולם במורכבות גבוהה.

הייתי החודש באירוע של רשות החדשנות, הזמינו יזמות חברתיות וטכנולוגיות. טלי רז שלחה אותי. בסוף התייעצתי עם מישהי מהרשות. סיפרתי לה שאנחנו מחפשים דרכים ליצור השפעה שתצמצם ריכוזיות ותבזר לארגונים וקהילות את הצורה. היא אמרה לי שהיא בטוחה שאפשר למכור ביזור, אני רק צריכה להבין מי הלקוחות שלי.

אז בין אם העבודות בגיזה הן תגובה לכאוס בעולם, לשפע, לאינסטיקט של השליטה הבנתי שאני מחוייבת לצאת למסע ולחפש את ה"לקוחות" שלי. את מי שרוצים להפסיק לבנות פירמידות.

אוהוי – יבשה באופק

הנשים שפגשתי התגלגלו אלי כי הרעיונות של הטריבונה הזרימו להן אוויר במפרשים, פתאום היה נראה שיש דרך אחרת לעשות דברים.

שאלו אותי למשל איך אנחנו מדריכים ומלווים אחד את השני בטריבונה. הסברתי שאנחנו מארג. לפעמים אני עוזרת למישהו, העזרה תחזור אלי דרך מישהו אחר. פירקנו את הקשרים הלינארים של תן וקח, של סיבה ותוצאה. יצאנו מהמסלול של ההתחשבנות, יצרנו השבוע מודל שקורא לכל אחד מהשותפים לממש את בעלותו הטריבונה. לקחת אחריות כמו 'בעלבוסטים' על כל התשתיות המינימליות המשותפות. לא להיכנס למערכת יחסים של ספק-לקוח, או מטה-עובדים. אנחנו משחררים את הצורך לחוות שליטה בכל האספקטים של העסק ומעבירים אותה למי שלוקח מנהיגות בכל תחום. מה אנחנו עושים אז? פשוט יושבים ונהנים מהנסיעה. ואם יש מכשול, או תקלה, אנחנו עוזרים, מציעים לשפר, לומדים.

לא למחבקי עצים בלבד

אבל האתגר האמיתי שלנו, הוא ליצור דוגמה לתשתית שמאפשרת גם לאנשים שלא חפורים בעולם ההשתתפותי ליצור מבנים והסכמים שישרתו אותם בארץ המובטחת של הארגונים הרשתיים.

בתנועה (הנוער העובד והלומד) למדתי על חלוקת העבודה של קארל מרקס, כיצד נוצר ניכור בתהליך העבודה בתעשייה, ניכור שתיאר את המהפכה התעשייתית השניה וההשפעה שלה על האנשים בתחתית פס הייצור. מטרת חלוקת העבודה הייתה הגדלת הפיריון. היום אנחנו כלואים בתוכה בצורת מבנים ארגוניים היררכיים, שמחלקים ומחלקים ומחלקים את המשימות, את התהליכים עד אובדן קשר ביניהם לבין התמונה הגדולה של התוצר שהם מבקשים ליצור.

עמוק בתוך המהפכה התעשייתית השלישית שאנו חווים, מתאר ג'רמי ריפקין בספרו המרתק  The Zero Marginal Cost Society כיצד עולה פיריון העבודה במשק דווקא מתוך תנועה הפוכה לתנועת הפירמידה. הטכנולוגיה שהביאה לפתחנו את האפשרות ליצור מוצרים ושירותים בעלות שולית כמעט אפסית משנה את עולם העבודה, מעודדת אותנו לעבור לתרבות של קולבורציה וליצור תשתיות חזקות ונגישות בהם כולנו הופכים ליצרנים/צרכנים. שווקים הופכים לרשתות בהם אנו מפתחים בקוד פתוח משותף, בעלות שולית כמעט אפסית ידע, אנרגיה, מוצרים וחינוך.

ריפקין בספרו מפנה למחקר שזיכה בשנת 2009 את הכלכלנית אלינור אוסטרום בפרס נובל, ומציג מודל של ניהול משותף של נחלת הכלל ע"י האנשים שמשתמשים בה, שמתקיים לאורך מאות שנים במקביל למודל הקפיטליסטי או לשלטון המדינה הריכוזית.

זו דוגמה למודל בר קיימא מבוסס שלמידה ממנו ומשבעת העקרונות שלו יכולות לסייע לנו לשנות מבנים. אלו שבעה עקרונות שאוסטרום מצאה שחוזרים על עצמם במקומות רבים בעולם בהם קהילות מנהלות יחד את נחלת הכלל לצד פעילות כלכלית פרטית (תרגום חופשי שלי – עמכם הסליחה….):

1. גבולות מוגדרים ובהירים של חברות – מי יכול להנות מנחלת הכלל ומי לא.
2. כללים המגבילים את הזמן, מקום, טכנולוגיה וכמות המשאבים שניתן להשתמש בהם כנגזרת של העבודה, החומרים והכסף שאפשר להקצות (קצב ההתחדשות של המשאבים).
3. האגודות מבטיחות שהחברים יכולים בצורה משותפת ודמקורטית לקבוע את הכללים האלו וליצור להם התאמות לאורך הזמן.
4. אלו שמנטרים את הפעילות הם או חברים או בעלי תפקידים שהאגודה מינתה והם מונעים מתוך אחריותיות.
5. חברים שמפרים את הכללים, יהיו חשופים לסנקציות הדרגתיות שיימנעו מהם השתתפות עתידית.
6. פרוטוקולים או פרוצדורות נגישות ובהירות לניהול מהיר של קונפליקטים בין החברים עצמם ובינם לבין בעלי התפקידים הציבוריים.
7. הכרה של השלטון המרכזי בכללים הפנימיים כלגיטימיים ואת האגודה כברת סמכות.

את העקרונות של אוסטרום יודעים היום בארגונים רבים בעולם לתרגם לפרקטיקות. כולן עוברות דרך פירוק של ריכוזיות וכולן מראות בצורה אמפירית שיפור בתוצאות הארגוניות (על חלק מהם אפשר לקרוא באתר של ארגון ה Worldblu או אצל פרדריק לאלו. הם מצביעים על כך שביזור גם שווה הרבה כסף, כי כמו הפקקים הארורים, ריכוזיות פוגעת בפריון העבודה.

בין אם היציאה הזאת ממצריים היא אידיאולוגית עבורנו, או פרקטית, אנחנו ללא ספק דור המדבר. אם השואה האקולוגית לא תשיג אותנו, יכול להיות שנגיע לארץ המובטחת. ארץ זבת חלב ודבש שבה פריון עבודה גבוהה בעלות שולית אפסית, יחד עם אנרגיה מתחדשת, רובוטים ובוטים מפנים אותנו לשחרר שליטה ולהנות מהנסיעה יחד.

מקורות המידע שזורים בלינקים בתוך המאמר – תהנו 🙂